Fra kortsigtede indsatser til langsigtet organisationsudvikling

Jeg har tænkt mig at gå lige til biddet, så du gider at læse med. For hvis du repræsenterer skoleområdet, så, tror jeg, at du stiller dig skeptisk over for en tekst, der beskriver en lige vej fra politisk initiativ til en stor effekt på elevernes læring. Du kender sikkert også til modstand og motivationstab hos dine medarbejdere, når forandring dikteres oppe fra og ned.

Når jeg har holdt oplæg plejer folk at spørge, om det er forkert af kommunale topledelser at igangsætte indsatser. Til det svarer jeg: ”Nej, bestemt ikke - så længe der gives plads til at udmønte initiativet forskelligt fra skole til skole”. For der lægger reelt meget ansvar hos den lokale leder i forhold til forvaltningen af indsatsers sammenhæng til skolens øvrige indsatser, og det er i et demokrati politikernes pligt at ville noget med skolesystemet.

Jeg har som leder selv stået midt i et topstyret projekt. Det var topstyret på den måde, at der fra centralt hold var lagt en implementeringsstrategi, som skulle fremme målet om at udvikle innovative kompetencer hos eleverne: Alle undervisere skal kompetenceudvikles efter samme program og alle undervisere skal bruge samme model i undervisningen. 

Det fyldte ikke ret meget i vores fælles ledelsesopgave på de forskellige niveauer i organisationen, hvorfor eleverne havde brug for at udvikle de innovative kompetencer, der var i fokus i det konkrete tilfælde, og hvorfor vi havde brug for at ændre på den skole, vi havde i forvejen. Vi opfattede til en begyndelse projektet som en ren implementeringsopgave. I min begejstring omkring projektets meget meningsfulde mål, glemte også jeg at være kritisk i forhold til det totale fravær af inddragelse af medarbejderne.

Ledelsesperspektiver på modstand hos medarbejderne

Det problematiske i den meget topstyrede projekttilgang er, at ikke alene forpasses en mulighed for at etablere drivkraften ”at ville noget meningsfuldt sammen” i organisationen. Man forpasser også muligheden for den branding, der ligger i, at ledere og medarbejdere bliver så stolte af deres skoler, at de promoverer dem i den måde de deler deres bedrifter i den daglige kommunikation om skolen og måske også på sociale medier. Sagt med andre ord, på den baggrund bliver det svært at komme på landkortet – ja, måske endda verdenskortet –hvis man ikke har sin organisation med sig.

I det konkrete tilfælde var der i en længere periode tegn på, at strategien fejlede. Lærerne gik fra kursusundervisningen før tid, og en stor del brugte ikke modellen i undervisningen. Når medarbejderne ikke gør, som de skal, og lederen er topmotiveret omkring projektet, kan lederen let komme til at opfatte medarbejderne som ulydige, og glemme at se, at modstande måske er tegn på manglende motivation.

Antagelser om motivation og modstand

Det er afgørende for de videre ledelseshandlinger, hvordan lederen afkoder medarbejdernes adfærd. Ledelseshandlingen, der følger efter opdagelsen af “en ulydig medarbejder” eller opdagelsen af “en demotiveret medarbejder” er vidt forskellig. I den første antagelse arbejder lederen ud fra, at ansvaret alene bor i medarbejderen. I den anden antagelse bor der også et ledelsesansvar, der handler om manglende forankring og oplevelse af mening hos medarbejderen.

Hos den leder, der ikke er sin egen adfærd bevidst, går der meget organisatorisk læring tabt. For mig skulle der desværre et ordentligt vink med en vognstang til, før min strategi for alvor ændrede sig, og jeg måtte revidere hele mit ledelsesgrundlag. Det var da lussingen fra en anden leder kom i form af ordene: “de siger, vi er en regnearksledelse”. At være en regnearksleder er ikke mit “why”, hverken dengang eller nu. Men mine handlinger var ikke i overensstemmelse med mit formål, og det førte til, at mine ord om formålet blev opfattet som varm luft.

Det følgende afsnit giver et kort indblik i en del af det ledelsesmanifest, jeg definerede  - og stadig definerer - for mig selv.

Formål som pejlemærke

Formålet er det altafgørende. Ledelsen skal være ufravigelige omkring, hvilken værdi skolen skal tilføre eleverne og deres forældre. Det er umuligt at sætte medarbejderne fri til at udleve formålet, hvis man som leder ikke er bundsolid her. Ledelsen har først forankret formålet i sig, når de ved, hvordan formålet påvirker ledelseshandlingerne.

Offentlige organisationer er i deres natur forpligtede på at have et bæredygtigt strategisk sigte, som peger hen i et formål, der er større end skolen selv. Det er det, som ledelsesforsker og forfatter C. Otto Scharmer kalder at gå fra ego-systemopmærksomhed til øko-systemopmærksomhed. Den gode nyhed er, at langt de fleste undervisere finder den største motivation i at gøre en positiv forskel for andre og sammen med andre. Dernæst skal lederen erkende, at medarbejderne ikke behøver at udvikle sig i takt. Det er i mit perspektiv ofte en langt bedre strategi, at lykkes først i et af hjørnerne i organisationen- og så udbrede succesen andre steder, hvor det giver mening.

Lyt til feedback - også når det gør ondt

Al feedback er feedback ledelsen skal lytte til og bruge i sit ledelsesarbejde. Det duer ikke at gå i forsvar, når der er modstand mod ledelsens initiativer. Lyt og prøv at forstå, fremfor at antage at ledelsen selv sidder med de rigtige svar. Det er meget banalt, men desværre ikke en nem disciplin, fordi lederen hele tiden skal balancere mellem ledelsen af den enkelte, ledelse af organisationen og ledelsen af værdiskabelsen for eleverne (skolens grundlæggende formål). Min pointe er, at det på en skole altid må være elevernes bedste, der bliver styrende for prioriteringerne.

Formålet skal omsættes til handlinger

Skolens ledelse skal gå foran og ændre både de små og store samtaler i organisationen til at handle om formålet. Udviklingen af elevernes innovative kompetencer var et mål for en indsats i det konkrete tilfælde. Et mål, som var understøttende for skolens overordnede formål, som var at udvikle en skole med et mangfoldigt elevgrundlag til et sted, hvor mennesker mødes og hvor undervisningen er stærkt differentieret gennem anvendelsen af innovationsdidaktikker.

Skolens ledelse besluttede sig for, at dette grundlæggende ville kræve en nysgerrig og åben tilgang. En nysgerrighed og åbenhed, som, hvis den skal lykkes på elevniveau, er nødt til at gennemsyre hele organisationen. Den dygtige ledelse flytter sig dermed fra at se sig selv som en leder med en bunden implementeringsopgave, til at se sig selv som en forvalter af formålet på alle tænkelige måder.

Og hvordan gør man så det?

I min tid som skoleleder har jeg konstateret, at udfordringer og kriser ikke skal løses med flere regler og retningslinjer, men med styrket dialog om skolens formål og den kompleksitet, vi skal agere i. Ledelsen skal omsætte skolens formål til guidende principper, som er styrende for, hvordan ledelsen handler.

Nogle af mine guidende principper har for eksempel været: Lederne skal gøre det rigtige fremfor at gøre det rigtigt og Dialog fremfor information.

Det virker banalt - og det er det måske også. Men forestil dig, at du vendte sætningerne om, og satte reglerne før det, der giver mening i situationen. Eller først og fremmest informerede medarbejderne eller borgerne fremfor at gå i dialog. Det er afgørende, at lederne faciliteres i at udvikle guidelines sammen, som passer ind i det formål, som den enkelte enhed i organisationen er sat i verden for. Der skal gives den nødvendige tid til at bearbejde dem på individniveau, så alle i ledelsesteamet oplever det som en indre styring af deres handlinger. Det tager tid, men det er givet godt ud. Der venter en belønning derude, som handler om en langt mere bæredygtig kultur i organisationen.

Steen Hildebrand og Michael Stubberup skriver i bogen “Bæredygtig ledelse – ledelse med hjertet”:

“Der er noget forunderligt ved mennesket. Jeg kan udmærket vide en masse om bæredygtighed og om bæredygtig ledelse, jeg kan være ekspert i bæredygtig ledelse, men når det kommer til min egen praksis, mine egne daglige handlinger, så kan jeg finde på at gøre noget helt andet. Jeg siger ét, og gør noget andet.”

 Jeg tror, det er lige på kornet. Vi taler om bæredygtighed og behovet for at organisationer ændrer sine strategier fra at være kortsigtede til at være langsigtede, men handler ofte fuldstændigt efter det ledelsesregime, som vi bør forlade, fordi det ganske enkelt ikke er ansvarligt i forhold til at udløse det menneskelige potentiale i organisationerne.

Kreditering

Skrevet af selvstændig konsulent for ledere i offentlige organisationer og tidligere skoleleder Tanja Steffe Nøhr, Master of Public Governance, Master of Professional Development.

Referencer

Steen Hildebrandt og Michael Stubberup, Bæredygtig ledelse – Ledelse med hjertet, Gyldendal Business, 2010