Peter Henrik Raae: Mellemledelse og faglig ledelse

Begrebet faglig ledelse er i de senere år dukket op i diskussionen også om gymnasieledelse. Begrebet er dog ikke særlig veletableret. Er faglig ledelse således en del af den formelle topledelses styringsopgave, eller er der forhold, der taler for snarere at se på faglig ledelse som et fænomen, der opstår rundt om i organisationen og som adskiller sig fra ledelse forstået som styring? Der argumenteres her for, at faglig ledelse er en proces, der udspiller sig i sammenstødet mellem skoleledelsens forestillinger om, hvad der overordnet bør ske af ændringer med henblik på at leve op til eventuelle forandrede forventninger til skolen og til undervisningen. Med reference til forskning om organisationer i forandring plæderes for, at faglig ledelse med fordel kan ses som knyttet til mellemledelse og snarere skal anskues som en lokal, eksplorativ proces end som implementering af importerede opskrifter på best practice.   

Faglig ledelse er et relativt nyt begreb inden for fagprofessionelle områder. Det skyldes sandsynligvis, at vidtstrakt autonomi både af historiske og funktionelle grunde har været et særkende for professionelt arbejde. Af samme grund har de institutioner, hvor det professionelle arbejde er kerneelementet, været relativt karakteristiske hvad angår organisationsdesign. Samtidig med, at de som offentlige organisationer skal være opbygget, så ansvar klart kan placeres, er der tale om vidtstrakt decentralisering til det udøvende niveau (Mintzberg, 1983). Det har betydet, at ledelsesområde i fagprofessionelle organisationers var relativt begrænset, fortrinsvis administrativt anlagt og alt i alt med et mål om fortrinsvis at rydde forhindringer af vejen for de fagprofessionelles virke. Spørgsmål vedrørende fag og faglighed blev således kun i undtagelsestilfælde afgjort på ledelsens – her gymnasieledernes – bord.

Det er imidlertid et design, der er under stigende pres. De offentlige velfærdsinstitutioner har gennem de sidste 30 år været genstand for en politisk initieret modernisering med sigte på såvel øget produktivitet som retningsbestemt kvalitet, og en af opskrifterne dertil har været at skaffe den lokale ledelse et øget ledelsesrum (Andersen, 2012). Moderniseringens forandrede forventninger giver ledelsesopgaven et fokus, hvor udvikling nu er fremtrædende – dels i generisk betydning (udvikling af strategi og organisation i almindelighed, så forandringshast kan mødes med fleksibilitet), dels i retninger, der er tættere knyttet til arbejdskernens faglighed:

Hvordan understøttes ændrede kvalitetsforventninger? Hvordan sammenknyttes kvalitet og effektivitet?
Det sætter alt i alt faglig ledelse på dagsordenen.

Hvor der i et generiske ledelsesaspekt er solid teoretisk tradition at forholde sig til, synes begrebet om faglig ledelse stadig under afklaring: Hvordan faglige ledelse udøves, hvorfra den sker og hvordan den professionelle erfaring, viden og rutine indgår er stadig er til diskussion.

Denne artikel argumenterer med støtte i antropologisk-orienteret forskning i strategiske processer for, at den udviklingsorienterede, konkrete og praksisrettede faglige ledelse sandsynligvis bedst sker på mellemledelsesniveau. Det gør den, idet den trækker på en forståelse af ledelse, som overskrider styring, og en forståelse af strategi for udvikling, der overskrider implementering af mere eller mindre færdigforfattede beslutninger og koncepter. Og endelig advokeres for en forståelse af ledelse, der i mindre grad tager udgangspunkt i den organisatorisk-formelle position, men først og fremmest ser lederen som den, der til enhver tid ’gør ledelse’.

Det stigende udviklingspres og ledelse

Af historiske årsager, som falder uden for denne artikels ramme, har den nævnte modernisering for gymnasiernes vedkommende fundet sted i en relativ komprimeret form (se evt. Raae, 2012). Et politisk fokus på såvel effektivitet som en ny didaktik orienteret mod elevernes kompetenceudvikling har betydet, at processen tillige var temmelig indgribende.

Det har haft følger for ledelsesopgaven på tre fronter – strategi, kontrol og organisering.

Fordi antal optagne elever gennem såkaldt taxameterfinansiering blev grundlag for skolens økonomi, får strategi med henblik på skolens lokale tiltrækningskraft ny betydning, og fordi den ministerielle monitorering i stadig højere grad parallelt hermed er blevet udbygget, bliver den interne kontrol med ’skolens tal’ eller KPI’er væsentlig (frafald, eksamensgennemsnit, overgangsfrekvens til videregående uddannelser, løfteevne, trivsel og på det sidste den såkaldte parallelsamfundsindikator). Den faglighed, der var følgen af 2005-reformen, betød nyorganisering af de fagprofessionelle, idet kompetenceorientering og fagligt samspil forudsætter langt tættere aktivitetskoordinering, end man tidligere har kendt (faglig koordination og koordination af progression i forhold til ’de store formater’).

Sammenlignet med tidligere får ledelse samlet set en mere dominerende rolle, samtidig med, at genstandsfeltet for ledelse udspændes. Det administrative islæt, der traditionelt har været relativt dækkende, overskrides: Styring bliver et tydeligere element, men presset på udvikling kalder samtidig på et andet og eksplorativt ledelsesaspekt – nemlig at lede i betydningen ’at lede efter’: At lede efter det aktuelt mest rigtige svar på en balanceren af organisatorisk effektivitet og faglig udvikling i lyset af de ressourcer, skolen besidder.

Ledelse og professionsorganisationen

Analytisk set er professionsorganisationen som type imidlertid en problematisk størrelse med hensyn til ledelse, for spørgsmålet er, om ikke organisationen frem for ét handlenetværk i stedet skal beskrives som to, kun løst koblet til hinanden. Gymnasiet er i den henseende et oplagt eksempel: Det ene handlenetværk er etableret om undervisning og består i de handlinger, der har eleven og elevens faglige og dannelsesmæssige udvikling som mål, og som er det fagprofessionelle opdrag. Det andet handlenetværk er etableret om formelle ledelseshandlinger, rettet mod strategisk overlevelse (’marked’) og opfyldelse af politisk besluttede mål (’stat’). Forskning har længe peget på, at en sådan dobbelthed risikerer at forstærkes af den ledelsesprofessionalisering, som moderniseringen trækker med sig (Sehested & Ejersbo, 1989).

Løstkoblet betyder imidlertid ikke adskilt - hvad det ene netværk gør, påvirker i høj grad den andet og omvendt, men deres forskellighed gør, at om og hvordan de i givet fald påvirker hinanden, er uforudsigeligt og afhænger af, om der finder oversættelser sted mellem handlenetværkenes respektive styrende logikker. Hvordan giver det for eksempel mening for den enkelte lærer, at skolens overgangsfrekvens til videregående uddannelse skal øges? I lærerens øjne er det måske endog en succes, at det overhovedet er lykkedes at få visse elever til at forstå, hvad det vil sige at se verden i fagets perspektiv.

Det er i denne oversættelse, mellemledelse kommer ind i billedet – ikke nødvendigvis blot den formelle mellemledelse, men alle, der (eventuelt momentant) påtager sig opgaver, som faciliterer oversættelse.

Mellemledelse – mellem generisk og faglig ledelse

Efter selvejet er gymnasiernes ledelser vokset. Samtidig vokser kravene til professionaliseret ledelse som følge af behovet for strategi, kontrol og organisering. Det gør det til en nærliggende risiko, at et generisk, ledelsesprofessionaliseret tankesæt dominerer den fagprofessionelle organisation. Et sådant tankesæt har følger for forståelsen af, hvad mellemledelse er og skal. Tendentielt anskuer en generisk-professionaliseret ledelsestilgang mellemledelse som det element, der skal operationalisere ledelsens beslutninger. Hvordan omsættes en strategi om minimering af frafald til lærernes daglige praksis? Hvordan realiseres en profil, der kan skabe omtale og søgning, ved ændret undervisning? På den ene side kan det være ganske nødvendige beslutninger, på den anden side risikerer en sådan top down-tilgang at efterlade et meningsproblem for lærerne: Hvordan kan jeg gennem min specifikke faglighed – selv når opgaverne er blevet delt ud via mellemlederne – medvirke i at løse problemer om frafald og strategisk profilering?

I stedet for afsættet i organisationens formulerede strategi og mellemledelse som operationalisering af topledelsesbeslutninger kan man tage udgangspunkt i sammenstødet mellem de to netværkslogikker. Her vil opgaven være, hvordan der skabes mening mellem en strategisk styringsbetonet og en faglig, didaktisk tænkning. Det er her, mellemledelse bliver til faglig ledelse. Men det er også her, at ledelsesbegrebet så småt ændrer karakter, og at det at lede i højere grad end at styre præges af betydningen ’at lede efter’ – at lede efter det bedste svar her og nu i denne situation, vel vidende, at svaret muligvis skal omformuleres i morgen. Et sådant ledelsesbegrebet giver mellemledelse en anden opgave. Nyere teori om strategisk udvikling og mellemledelse giver grund for at se det sådan.

Udvikling og mellemledelse

Studier af, hvad mellemledere faktisk gør i udviklingsstrategiske situationer, antyder, at mellemledelse som formidling og operationalisering af topledelsens beslutninger i realiteten udtrykker en begrænset forståelse af mellemledelse. I stedet peger studierne på, at bottom up- og top downprocesser blandes. Dermed nytolkes studier fra 1960’erne, hvor mellemledere blev set som problematiske, fordi de fremstod som egensindige og med motiver og præferencer, der gik på tværs af den intenderede strategi (Guth & MacMillan, 1986). Nytolkningen går ud på, at resultaterne nærmere skal forstås som en følge af, at strategien i de pågældende mellemlederes øjne tilsyneladende ikke gav mening i mødet med praksis, og at egensindigheden skal forstås som mellemledernes forsøg på at give strategien mening på en facon, så forandringsintentionen knyttede an til praksis.

Disse studier fremhæver, at mellemledere nok leder ned, som den traditionelle antagelse går ud på, men at dette ikke står alene (Floyd & Wooldridge, 1992 og 1994, Balogun, 2003, Balogun & Johnson, 2004). Mellemledere implementerer dele, der umiddelbart lader sig implementere, men de tolker og oversætter i deres handlinger også strategien ud fra deres indsigt i praksis. Og så leder de op: De syntetiserer information opad om, hvordan processen foregår, hvilke knaster der er, og de advokerer måske endog til tider for kalibreringer af den besluttede strategi. I det omfang, det sidste er tilfældet, vil man kunne omtale mellemlederen som strategisk partner!

Studierne peger også på, at der næppe er tale om én samlet implementering. Det er mere realistisk at beskrive forandringsprocessen som en serie interventioner, der opfindes af mellemlederen sammen med de udførende aktører i den rækkefølge, der giver mening for dem, efterhånden som sammenstød med den etablerede praksis gør sig gældende. Processen er derfor kun sjældent lineær og følger sjældent de faser, man har forudfattet - snarere skal den beskrives som kreativ, springende og til tider med karakter af improvisation, hvor sense og sensemaking er nøglen (Weick 2001). Nogle går så vidt, at de frem for implementering taler om strategigenskabelse (Bove, Ball & Gold 1992)

Det er vigtigt at understrege, at vigtigheden af mellemlederopgaver såsom planlægning, budgettering, ressourcestyring og monitorering af aktiviteter ikke underkendes. Men pointen er, at mellemledelse må iagttage sin rolle som meningstilskrivende i sammenstødene mellem de to handlenetværks logikker: Hvordan begrundes forskellige initiativer som mulige og ’undersøgelsesværdig’ bud mellem en ledelsesprofessionel og en fagprofessionel logik?  Udvikling indrømmes derved eksplorativ karakter og kan ikke blot opfattes som styret implementering (Borum 2002).

Barbara Czarniawska taler om, at ledelse ved stram styring af udviklingsprocesser i overensstemmelse med en forudfattet strategi omvendt risikerer at fungere mere som sensetaking end sensegiving (Czarniawska, 2005). Sensegiving sker ved at knytte an til, hvad der altid allerede sker af udvikling og reformulere elementer her, som understøtter og understøttes af den formulerede udviklingsstrategis formål.

Faglig mellemledelse, mellemledere og faglig ledelse

Mellemledere befinder sig med andre ord i krydsfeltet mellem på den ene side den formelle skoleledelses ansvar for at formulere, hvad der overordnet og i samlet organisationsperspektiv skal til af forandring, og på den anden side den veletablerede, rutinerede fagpraksis. Ved konkret indsigt i de faglige processer, der udspiller sig rundt omkring hende eller ham, har mellemlederen særlig mulighed for at udpege, hvad der er til stede i kimform og begrunde dem i den overordnede strategiske hensigt – en begrundelse, der på én gang virker udvælgende og pointerende tilbage på det faglige udviklingsinitiativ og kalibrerende på den overordnede udviklingsintention. I dette perspektiv er faglige mellemledere først og fremmest dem, der ’gør’ faglige mellemledelse, frem for dem, der formelt er ansat i funktionen. Vi taler med andre ord om ledelse som funktion snarere end som position.

Det er ikke det samme som, at den fagprofessionelle autonomi efterlades uberørt. Den forhandles som konsekvens af den udvikling, der sættes i gang på institutionerne, ikke mindst fordi udvikling i dag oftest omfatter samarbejdende grupper af lærere. Men det er en pointe, at de beslutninger, som går tæt på den professionelles autonomi, både kan begrundes med henvisning til de forandrede vilkår for at drive skole og med henvisning til fag og den nødvendige faglige overlevering og ajourføring.
Faglig ledelse betyder, at sammenstødene mellem topledelsens forestillinger om, hvad der skal være anderledes, og den faglige praksis bliver et integreret element i processen: Strategi er noget, der udvikler sig, efterhånden som den udspiller sig. Det sker, fordi faglig mellemledelse leder op og ned i organisationen for at finde de (sikkert midlertidige) adækvate balancer mellem eksterne forandringer og institutionens faglighed.

Referencer

Andersen, V. (2012). Evaluering som omdrejningspunkt - om New Public Management på dansk. I K. Hjort, A. Qvortrup, & P. Raae, Der styres for vildt. Om paradokser i styring af pædagogik. Aarhus: Klim.

Balogun, J. (2003). From Blaming the Middle to Harnessing its Potential: Creating Change Intermediaries. British Journal of Management. Vol. 14/1.

Balogun, J., & Johnson, G. (2004). Organizational Restructuring and Middle Manager Sensemaking. Academy of Management Journal. Vol. 4.

Bove, R., Ball, S.J., & Gold, A. (1992). Reforming Education and Changing Schools. London: Routledge.

Borum, F. (2002): Strategier for organisationsændring. København: Handelshøjskolens Forlag.

Czarniawska, B. (2005). En teori om organisering. Lund: Studentlitteratur.

Floyd, S., & Wooldridge, B. (1992). Midle Management Involvement in Strategy and its Association with Strategic Type: A Research Note. Strategic Managament Journal. Vol.13.

Floyd, S., & Wooldridge, B. (1994). Dinosaurs or Dynamos? Recognizing Middle Management's Strategic Role. Academy of Management Executive.

Guth, W., & MacMillan, I. (1986). Strategy Implementation Versus Middle Management Self-Interest. Strategic Management Journal. Vol. 7.

Mintzberg, H. (1983). Structures in Fives.Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Raae, P. (2012). Den nordiske uddannelsesmodel og det danske gymnasium. Nordic Education. Vol 32.

Sehested, K., & Ejersbo, N. (1998). Fra sammenkobling til dekobling af ledelse og profession i den kommunale forvaltning. Nordisk Administrativt Tidsskrift, 4.

Sehested, K., & Ejersbo, N. (1998). Fra sammenkobling til dekobling af ledelse og profession i den kommunale forvaltning. Nordisk Administrativt Tidsskrift, 4.

Weick, K. (2001). Sensemaking in Organizations: Small Structures with Large Consequences. I: Weik, K., Making Sense of the Organization. Malden: Blackwell.